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店舗の周辺地域に生活する一般消費者から不要となった電化製品や家具、衣料、生活雑貨、ブランド品などを買取り、小売ショップではもう売られていない一品モノに再び価値を与え販売している。在庫量を気にせずに、店内の品揃えを豊富にするのは、野坂なりの理由がある。「リサイクルビジネスは他の小売りとは全く違う。仕入れが全てである点が難しくもあり、このビジネスの奥深いところである」と野坂は言う。一般的な小売業では、消費者の需要予想が難しく「在庫は罪の子」といい、過剰在庫を抱えることに敏感だ。一方、トレジャー・ファクトリーでは、在庫は宝物である。リサイクルショップでは、充分な買取りができたかでその店の売り上げが決まってしまうからだ。安く仕入れて高く売るといった単純なビジネスではないところが、このビジネスの面白いところだ。 例えばこうだ。人気商品が安すぎず適正価格で店舗に陳列されていると、「このブランド品は高く買ってくれそうだ」と、買取りに自分の品物を持っていこうと考えている人は安心して持ち込める。つまり店舗の品揃えや価格は、販売面だけでなく、買取り面でのアピールになるのだ。新品を他店よりも安く売ることで儲ける薄利多売の量販店との違いはここにある。新規参入が多い業界だが、生き残りの少ない理由は、ビジネスの複雑さが原因だろう。 中古品小売業の市場規模は、年々拡大を続け5000億円とも言われている。マーケットが拡大する中、トレジャー・ファクトリーの2009年2月期決算は、売上高42億4200万円(前期比25・3%増)、経常利益2億2100万円(同95・4%増)を計上。2010年2月期決算では、当初予想よりも業績が良く上方修正を発表した。売上高51億9300万円(同22・4%増)、経常利益3億2100万円(同44・8%増)を見込んでいる。新規出店店舗の好調な滑り出しや既存店の一般買取りに重点を置いた利益率改善策が功を奏し増収増益が予想される。来期も2ケタ出店を計画しており、更なる成長が期待される。, 野坂は男ばかり3兄弟の長男で、リトルリーグに熱中する野球少年だった。しかし、地元ではフライパンを叩きながら息子たちを応援する父親の方が有名だった。商社マンだった父親はバイタリティーに溢れ、平日は遅くまで仕事をしては部下の社員を家に招待していた。週末は息子たちの野球の審判を務め、包容力があり、仕事と家族を全力で大切にする自慢の父親であった。野坂は人間として器が大きく偉大な父を尊敬しつつも、将来、自分が同じサラリーマンになったら絶対に敵わないと幼心に思った。「父を越えるには違う道を進もう。中学生の頃には自然と社長になると決めていた」 野坂は、企業家に多い強力なリーダーシップでグイグイ引っ張っていくタイプではない。中学時代のこんなエピソードがある。物静かで目立つ生徒ではなかったが、クラスメイトから生徒会長の選挙候補に推薦された。投票の結果は惜しくも落選であったが、初めて周りの仲間から期待されていることを知り嬉しかった。 大学に進学した野坂はどんなビジネスで起業するか考えるため、起業サークルなどで企業家の講演があると話を聞きに行った。ある経営者が「こんなビジネスがあったら便利だと思うことを50個リストアップしなさい」とアドバイスした。そんなことで起業できたら苦労はないと思ったが、他に頼る術もなかった野坂は、藁をも掴む思いで頭に浮かんだビジネスモデルを書き綴った。その頃、家電量販店でアルバイトしていた野坂は、新しい商品を売った客から不要になった中古品を引き取り、ゴミ捨て場に持って行きながらふと想った。「まだ使えるのにもったいない!」 気になったリサイクルショップの現状を調べるため、店があると聞けば出かけて行った。気付くとその数は48店舗に上った。熱心に商売のことを尋ねる学生を珍しがり、店主は親切に何でも教えてくれた。しかし、決まって最後には「このビジネスは儲からないよ」と辞めておくように諭された。冷静になって客観的に見てみると確かに多くの店舗は個人商店で、接客や買取り、値付け、商品陳列、どこを見ても整備されておらず、今にも倒産しそうだった。「他ができていないことをしっかりやれば成功するチャンスはある」。野坂にとっては穴だらけのところが逆にビジネスチャンスに映った。 創業から15年間、最初に思い描いた夢を脇目も振らずに愚直に積み上げてきた。執念とでも言おうか。これも才能だろう。野坂の洞察が間違っていなかったことを実証した。, 創業から3年目、今日の多店舗展開の成功はちょっとしたきっかけから生まれた。これまでは閉店後にその日売れた商品の値札とノートに記された在庫品の突き合せ作業に長い時間を割いていた。深夜遅くまで掛かっていた作業のため、社員の負担が大きいことも気になっていた。システムの先行投資は掛かるが、今後の発展を考えIT導入を決めた。「在庫の単品管理がリサイクルビジネスの肝となるに違いない!」と日頃から考えていた野坂は、周りからは「時期尚早では?」と抵抗があったが、「まずは使ってみて欲しい」と説得して回った。この決断によりこれまで手作業で処理していた単品管理をデジタル化することで飛躍的に効率アップが図られた。嬉しい副産物もあった。商品の仕入れ時期や買取り価格、販売時期と価格が分かると売れ筋商品や在庫回転率の分析が可能になったのだ。 販売価格を基にして、顧客ニーズに合った買取り価格を提示できれば、買取り量が増えるなど、これまで属人的な感覚であったものが数値化出来るようになり、先を見越したより具体的な店舗戦略を立てられるようになった。導入当初は反対の声もあったが、今ではトレジャー・ファクトリーの成長エンジンとなり、現場のスタッフにとっても欠かせない基幹システムとなっている。このPOSシステムはその後も改良が重ねられ、他社と差別化する高価買取りを可能にする強みとなっている。, 野坂の社員に対する口癖は、「できるかできないかではない。やるかやらないかである」。人は持っている能力の3分の1も使っていない。「自らも含め全社員に伝えたいのは、自分の能力の最大限を引き出すようにしてほしい。その覚悟があれば半分は成功したも同然だ」と野坂は言う。自らも社長になろうと覚悟を決めたから、ここまで成長してこられた。社員には自らチャレンジして欲しいと願い、その環境を創るのが社長の仕事と考えている。 実際、店舗運営を任されている店長には多くの権限を与えている。店頭での接客、適正価格での査定、商品知識と交渉力、地域性や季節に合わせた買取り戦略、店舗レイアウト、在庫管理、売上・利益といった数字の把握・分析、アルバイトの採用と教育、副店長・社員の教育、人員の配置、クレーム処理など様々な役割をこなさなければならない。また、そういった隅々のことにまで自然と目が向くようでなければ店長は務まらないのだ。「経営者目線で考えながら仕事ができる店長の職はやりがいがある。他の41名の店長も同じ気持ちと信じていますが、店長として私が常に意識しているのは、すべての人に公平なサービスを提供すること」と2月19 日に1号店と2号店を統合し、オープンしたばかりの足立西新井店中村秀紀ストアマネージャーは言う。 通常、トレジャー・ファクトリーでは入社3~5年で副店長を経験後、店長に抜擢される。現場での経験が何よりも自信に繋がる。店長の権限は大きく、店長の個性に合った店舗作りが推奨されている。「毎日駅までの帰り道に他店舗の店長に手当たり次第に電話をかけ、今日はどうだったか情報交換をしていた」と中村はいう。「買取りのスペシャリスト、販売のスペシャリスト、チームワークのスペシャリストなどトレジャーにはそれぞれ強みを持った店長がいるので、3人くらい違ったタイプの店長のもとで副店長を経験し、自分の個性を店舗で具現化できる店長に育って欲しい」と野坂は未来の店長候補にエールを送る。 トレジャー・ファクトリーの店舗は店長の仮説が合っているかテストする実験台でもある。店長は日々マーケットの変化を感じ取り、顧客データを活用しながら仮説を立て、実際に店舗の売り場で試してみる。そして、微調整を加えていき、店長として勘と腕を磨く。中には全社的な取り組みとなることもある。実際に新業態の衣料・服飾専門店「トレジャーファクトリースタイル」は、ここ3年ほど衣料品の買取り量が増えてきたことを受けて、業態開発が進められた。「ビジネスに奇策はない。スポーツでも同じことが言えるが、練習はウソをつかない。日頃の取り組みが大切で、原理原則をしっかり守ることが重要」が野坂の信条だ。, 2003年、店舗は8店舗出店と着実に成長していた。野坂は創業の際に、「2005年までに30店舗、売上高30億円、株式公開」という目標を立てた。逆算するとこの年に6店舗出店しなければ達成できない。それまで1年間に2店舗出店は経験があり、6店舗出店のイメージは出来ていた。しかし、そこに大きな落とし穴が口を開けて待っていた。企業の成長スピードに人材の育成が追い付かなかったのだ。新店舗に力のある店長が移ってしまい、まだ一人前になっていない店長が残された既存店の売上げが落ちていった。 毎日顔を会わせている経営幹部は野坂の苦悩が話さなくても理解できる。一方、野坂は決断するのが社長の仕事と悩みを打ち明けられずにいた。単月赤字が6カ月続き、倒産の二文字が頭をよぎる。不安と恐怖で眠れない夜を何度も過ごした。野坂の葛藤の日々は続いた。遂に野坂は店長会議の席で、会社が危機的状況にあることを告げ、現場の店長たちに力を貸して欲しいと協力を仰いだ。野坂の勇気ある告白を受け、社員は落胆するどころか奮起した。「赤字になり現場も危機感を持っていたところに、会社が危機的な状況にあることを聞き、店長たちの目の色が変わり『自分たちが何とかしなければ』という気持ちが伝わってきた」と野坂は当時を振り返る。ちょうど、株式上場を目指し社内の業務を仕組み化するタイミングとも重なっていたので、大胆な改革ができた。具体的には、営業部長が一人で14拠点を全て統括していたものからエリアマネージャー制度を採用し、他店舗での成功事例を吸い上げ店舗間で共有できる体制を作った。情報をオープンにすることで、他店舗の状況が把握でき、比較できるようにすると店舗の質が向上した。さらに、在庫管理を徹底し、経営指標を数値化、顧客のニーズに合った買取りが出来ているか、再度見直しすると業績が回復していった。「あの時の危機的な状況を乗り越えたことが、今では自信になっている。会社としても大きなターニングポイントだった」と野坂は語る。, 「買取りが出来ているのは2割程度で残りの8割は家庭で不要になっても家の中で眠っている」と野坂は言う。新しい切り口を提案し、眠っている宝物を掘り出すことが今後の課題だ。 店舗での持込買取のみでなく、出張買取、宅配買取と多様な仕入チャネルを構築してきたが、新しい取り組みも試されている。2009年、日本最大級のファッションネット通販会社「マガシーク」や引越し業者との提携は買取り強化の一環だ。リサイクルショップの潜在的な利用者はまだまだ多いと見込む。 また、現在重点出店エリアである東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県での物件確保を固めながら、隣県での出店を検討、関東全域にエリアを広げていく。最終的には日本全国、いずれは海外への出店も視野に入れる。「魅力的なエリアには、直営店を出店していきたい。いまのところ、FC展開は考えていない」と専務取締役の野坂淳は出店計画について語る。FC展開なら成長スピードを加速することができるが、目先の利益を優先するのではなく、長期的な視野で経営を判断するのがトレジャー流だ。  コンビニやスーパーマーケットといった他の小売業のようにリサイクルショップを一般的に使ってもらえるようにするのが野坂の目標だ。レンタルビデオのツタヤや中古本ブックオフのようにどこの街にでも1つはあるような社会インフラを目指している。独身サラリーマンが会社帰りにコンビニでビールを買い求め、冷蔵庫代わりのように頻繁に使われているように、将来的にはトレジャー・ファクトリーに季節が変わるごとに衣替えで不要になった衣服を持ち込み、必要なときにまた買い求めるように一般家庭のウォークインクローゼットになる日がくるだろう。, 野坂は、これまでの企業家とはタイプが異なる。成功したベンチャー企業家にありがちな威勢のいい態度がまるでない。ホームランはないが、ヒットと内安打を積み上げて9年間連続200安打の大記録を成し遂げたイチローのように、平凡を重ねて非凡になるのが野坂の経営スタイルである。 野坂は学生の頃から三国志や徳川家康などを描いた歴史小説を好んで読んだ。特に経営者になってからは、歴史から学ぶことが多いという。歴史は繰り返すではないが、歴史上起きていることが形を変え現代でも起こっている。新しい時代を切り開くと言う意味では、ベンチャー企業家は、現代の戦国武将であろう。野坂も会社を興したからには、徳川幕府のように永続させたい、出来るものならそれを越えてみたいと考えている。 300年の大計にはもうひとつ狙いがある。「目先の利益を考えず、長期的な視野でブレない経営判断をしたい。これは、自分だけなく社員全員にも意識して欲しい」と野坂はいう。少し無理をしなければ届かない目標を掲げて、それを達成してはまた次の目標に取り組む。趣味で始めたランニングもフルマラソンを超え、昨年からは100キロウルトラマラソンに挑戦している。「100キロマラソンを完走するコツは、バランス配分です。初めからゴールを考えたら到達出来ません。まずは、5キロ、10キロと小さな目標をクリアして、前半の50キロを体力を残して通過すること」と野坂は言う。 300年の大計と野坂の描く最終ゴールは永く遠く先にある。野坂のレースはまだ始まったばかりだ。, 家賃が200万円もするのにスタバが儲かる理由/スリーウェルマネジメント代表 三ツ井創太郎, 2020年10月27日 10:00 2020年12月号「FSX特集 」10月27日発売!, 2020年08月27日 10:00 2020年10月号「ユーグレナ特集 」8月27日発売!.

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